Seit fast 20 Jahren begleiten wir Unternehmen bei organisatorischen und technologischen Veränderungsvorhaben. Trends, Strategien, Innovationen kommen und gehen. Trends und Themen kommen und gehen, aber eines stellt sich seit jeher als die eigentliche Herausforderung heraus: die tatsächliche Verankerung von Strategien und Veränderung im Unternehmen.

Die absolut zeitlosen Kernfragen, die uns alle seit jeher begegnen, lauten:

• Wie bekommen wir Strategien und gewünschte Veränderungen umgesetzt, damit sie die beabsichtigte Wirkung zeigen?
• Wie erzielen wir die gewünschte Nachhaltigkeit von Strategien und Veränderung?
• Wie kommt die Strategie und Veränderung nicht nur auf das Papier, sondern wird auch für die Menschen im positiven Sinne spürbar? Wie bekommen wir PS auf die Strasse?

Wir sind davon überzeugt, dass der eigentliche Erfolgshebel für nachhaltige Strategie, wirksame Veränderungen und realisierte Projekterfolge genau in diesen zeitlosen Kernfragen und am Ende im Überwinden von Knowing-Doing Gaps zu finden ist.

Dazu haben wir in Anlehnung an das St. Gallener Managementmodell ein »House of Execution Excellence« als Such- und Orientierungsrahmen für die Suche nach Knowing-Doing Gaps entworfen, mit dem wir Unternehmen helfen, ihre unternehmerische Umsetzungskompetenz zu verbessern.

In Anlehnung an das St. Gallener Managementmodell haben wir ein »House of Execution Excellence« als Such- und Orientierungsrahmen für die Suche nach Knowing-Doing Gaps entworfen, das aus drei bzw. vier wesentlichen Ebenen besteht: einer normativen, einer strategischen und einer operativen Ebene.

Knowing-Doing Gaps treten typischerweise dort auf, wo die Ebenen nicht aufeinander aufbauen oder die Elemente einer Ebene nicht ineinandergreifen.

Die Ursachen für Umsetzungshemmnisse und das Auftreten von Knowing-Doing Gaps sind vielschichtig und liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Wenn sich aus Werten und einer Mission keine Strategien mit entsprechenden Projekten ableiten lassen, werden ebenso Knowing-Doing Gaps entstehen wie durch ein Leitbild, das bestimmte Führungsgrundsätze festschreibt, die von den Führungskräften in ihrem Handeln nicht umgesetzt werden können. Und auch ein Übersehen der großen Bedeutung bisheriger, unternehmerischer Pfade für die heutige Strukturen können Ursachen für Knowing-Doing Gaps sein.

So unterschiedlich und komplex die Ursachen, so sind auch die Lösungen zur Überwindung meist nicht eindimensional und nur auf einer oder mehreren Ebene zu finden. Wirkungsvolle Ansatzpunkte zur Förderung der unternehmerischen und persönlichen Umsetzungskompetenzen finden sich auf der normativen, strategischen und operativen Ebene sowie mit Fokus auf Strukturen, Aktivitäten und das Verhalten.

Solche Ansatzpunkte könnten z.B. sein:

1. Sinnvermittlung und -verstärkung im Unternehmen
2. Weiterentwicklung von handlungsorientierten Führungsgrundsätzen, Werten und Leitbildern
3. Reorganisation von Arbeitsabläufen und Tätigkeiten nach vorhandenen Potentialen, Talenten und Ressourcen
4. Verankerung von eindeutigen Umsetzungszielen/ Synchronisierung des unternehmerischen Zielsystems mit individuellen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
5. Kommunikation von Umsetzungserfolgen und lebendige Vermittlung des Durch- und Umsetzungsweges
6. …

Kein Überwinden von Knowing-Doing Gaps ohne individuelle Umsetzungskompetenz.
Unserer Erfahrung nach zeigt sich, dass umsetzungskompetente Unternehmen umsetzungskompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Die Strukturen in Unternehmen können noch so gut sein, um PS auf die Straße zu bekommen. Wenn die individuelle Umsetzungskompetenz fehlt, wird der gewünschte Erfolg ausbleiben.

Vor dem Hintergrund sehen wir neben der unternehmerischen Umsetzungskompetenz insbesondere auch die individuelle Umsetzungskompetenz als eine wesentliche Voraussetzung für das Einjustieren der richtigen Balance zwischen Knowing und Doing, um die es sich zu kümmern gilt.

Modelle und eine systemische Sicht minimieren das Risiko blinder Flecken.
Methodisch eignen sich das »House of Execution Excellence« sowie die Elemente der indivduellen Umsetzungskompetenz für die Selbstreflexion und Moderation eines Dialogs unter den Beteiligten, die ihre eigene Sicht auf Knowing-Doing Gaps, Zielvorstellungen, Ist-Situation und Ansätze zur Überwindung von Knowing-Doing Gaps zusammenbringen möchten.

Bei der Identifikation und Überwindung von Knowing-Doing Gaps gilt es, das Risiko blinder Flecken zu minimieren. Es ist auch hier wichtig, an Ursachen und nicht an Symptomen zu arbeiten. Hierzu haben sich eine systemische Sicht sowie der dialogorientierte, lebendige Einsatz der Analyse- und Praxismodelle hilfreich erwiesen.